過去一兩年，中國掀起了一股互聯網熱潮，而且是區域性而非世界性的，比如，中國的互聯網金融走的比世界上任何一個國家都遠。去年下半年以來，管理學界、包括企業界更是進入一種全面焦慮——互聯網將要掃蕩一切，誰不沾網誰就要完蛋。
具體在華為，在內部也有爭論，有人認為華為沒有互聯網基因，所以如何如何，也有另外的人說，華為文化就是互聯網文化，更有人認為，互聯網文化就是華為文化，這是幾種很耐人尋味的極端看法。
什么叫互聯網精神？各位都講得非常好，就是開放、平等、協作、共享、去中心。這是互聯網早期定義的時候就確定的核心精神。只有充分的開放、共享、去中心、反權威，才能讓每個人的欲望、激情、活力、創造性得到最大程度發揮，組織才會快速形成想法，把想法變成產品，把產品變成商業模式，然后快速長大。所以，互聯網行業充滿了小人物不斷戰勝大人物的現象，充滿了顛覆和被顛覆。
很多互聯網企業早期創業時沒有錢，只是憑借一個好的模式或者技術，就可以說服別人投錢進去，跑馬圈地、野蠻成長，這跟華為早期有某些類似。華為早期可以稱為“四大皆空”：無資本、無技術、無產品，無管理，當時也沒有“風險資本”，在這種四大皆空的背景下，華為要想活下來，要想持續活下去，任正非說，“我們唯一的資產就是人，就是這些追隨者頭腦中所擁有的智慧，這就是華為的大森林、大油田，是我們的力量所在。”
華為早期創業的時候只有3個人，今天擁有15萬員工，而且這些員工95%以上是大學本科以上的知識分子。擁有1萬出頭的博士生，15萬員工中接近4萬是外籍員工。如何把這些人頭腦中的智慧與能量最大程度地發揮出來？只有用開放的、平等的、協作的、去中心的文化，才能讓這些“人杰”心甘情愿地追隨你，這就是華為早期被逼出來的互聯網精神。
既要讓這些人賣命還沒錢，怎么辦？在華為早期，一個人進公司時工資并不高，但一年之內最多有加11次薪的，半年以后，員工就不去想工資是多少了。錢從哪里來？讓員工入股，將工資、獎金的一部分變成股票，這就構成了華為今天15萬員工8萬人持股的模式。當然這種入股模式是得到當時的深圳市政府體改辦發文批準的。我稱這種模式為“人人做老板，共同打天下”，這不就是互聯網的“普遍共享”嗎？
華為終端干部部部長有一次去小米總部拜訪，得出的結論是，小米就是早年的華為。小米就像華為早期創業時那樣，沒有績效考核，沒有KPI指標，上班不打卡，可以遲到早退，但是員工黑天白夜地在加班，人人都是平等的，去中心化。
華為的上研所所長告訴我，進公司不到三年，公司就讓他做一個項目的頭兒，他問上面管他的人，我該做什么不該做什么，回答是，我也不知道，讓你做這個頭兒就是你自己想辦法，人你去招，事你去做，點子你去想，成了你是英雄，敗了也能容忍你，最多是不被提拔而已。早期，華為在研發上是典型的摸著石頭過河，有些項目扔了很多錢進去，連個響都聽不見。
我對互聯網的理解有以下幾個方面：
第一，互聯網精神的本質就是：開放、開放、再開放。只有建立在開放的平臺上，才能有平等、共享、去中心這些特點，不管是互聯網還是傳統企業，一定要在組織內部創造開放的文化。很多人曾經認為華為是封閉、神秘的，但是各位從另外一個視角看華為，就會發現華為可以說是中國企業中開放程度最高的。
華為在1997年，請IBM的顧問進行流程變革，公司開始也有爭論，要不要讓顧問們對公司進行全面診斷與透視？任正非說，“脫光衣服，連褲衩也脫掉。”只有你不遮遮掩掩，顧問才能知道你的病根到底在哪里。
華為在研發方面一開始就對西方公司全面開放。你什么都沒有的時候，對外開放最受益的就是“一無所有者”。華為今天在全球有20多個研發中心，與全球200多所大學共建研發實驗室或者有項目合作，華為邀請了全球不少頂尖科學家做研發顧問，華為與客戶有聯合創新中心，與競爭對手也有許多合作研發。所以在研發方面，華為可以說是中國企業中最開放的。
如果沒有互聯網帶來知識的廣泛分享這樣一個過去20多年的大趨勢，也不會有華為的今天，如果華為沒有抓住互聯網帶來的全面開放和全球化潮流，主動迎接，也不會有華為的今天。
有臺灣業界朋友告訴我，沒想到華為在研發資訊上那么開放，比愛立信還要開放……其實，3年前，華為在進行這樣的改變時，高層也有爭論，說信息安全怎么辦？任正非說，最了解華為的是美國公司，美國人對華為的底牌最了解，你還有什么信息安全……任正非其實很清楚，今天這個時代就是打明牌的時代，所有的牌大家都亮在桌上，技術牌、市場的牌都放在明處，甚至共享，這時候比拼的就是你的戰略，比拼的是不同的企業精神和各自企業的價值觀。
第二，互聯網思維的本質是用戶導向思維。以客戶為中心，這其實是一個常識，任何商業企業存在的前提就是因為有人愿意買你的東西。所有的商業企業成立之初都是基于這樣一個簡單、樸素的訴求，但是把以客戶為中心長期堅定不移地堅持下去，大多數企業都做不到，都多多少少地出現了基因的變異乃至突變。我們說，常識就是真理，華為就是把這樣一個常識當作真理去堅持、去追求，使得華為的“互聯網思維——客戶導向思維”很少扭曲和變形。
華為的高層領導們20多年來變著法子、換著花樣不斷重復一個老掉牙的真理——以客戶為中心。華為一位顧問，曾經寫過一篇文章，叫《客戶是華為存在的理由》，任正非在改這篇稿子的時候加了兩個字，《客戶是華為存在的唯一理由》。
所謂互聯網思維的企業，就是不僅講客戶需求導向，而且要把客戶需求導向滲透到管理中，就是一元的評價系統、一元的獎懲系統，企業從研發到市場到服務都要強調廣泛參與、充分參與，尤其是客戶的參與。用戶導向一定要把它強調到極致，你在組織思維、組織評價體系、獎懲體系上，就要堅守一點，誰為客戶需求去努力奮斗，誰就是功臣，誰就可以得到提拔，可以得到更好的獎勵。
華為早期十年可以稱之為野蠻生長，是一種個人英雄主義的草莽文化：剛進公司3個月不到的新員工，就可以決定做不做某個產品，最多和主管研發的頭兒打個招呼，他們也都很少去否定，多能自己拍板，給予支持，無需向誰請示或者開會研究。
野蠻生長給華為帶來的是快速跑馬圈地式的發展，也帶來了思想多元、主義多元、山頭林立，公司幾近失控，后來才有了《華為基本法》。《華為基本法》首先確定了客戶需求導向的初級價值觀，然后統一了整個公司的意志——比如，絕不遷就功臣，這是《華為基本法》里很重要的一句話。
不管是互聯網企業還是制造業企業，早期如果不是在野蠻生長、廣泛參與的基礎上迅速占山為王，企業是長不大的。很多小企業整天講管理的完善，實際上是在萎縮組織的活力，小組織一定要充滿匪性和野蠻精神，充滿廣泛參與的精神。華為的企業網2013年銷售額35億美元，也算有一定規模了，但企業網在年終大會上喊出了五段話，有三句話是核心，一是長期奮斗，一是野蠻生長，一是占山為王。
民營企業家差不多都有這樣的經歷，早期差不多都像山大王一樣，扯出一竿大旗，或者叫“發財”，或者叫“創新”，誰能為公司帶來吸引用戶眼球的點子，帶來合同，帶來產品，誰能讓公司活下來，誰就是功臣，誰就可以獲得快速晉升和獎勵，內部關系平等，唯貢獻不唯資歷，“大碗吃肉，大口喝酒”，福與苦共享，調侃地說，山大王文化就是互聯網文化。
但組織膨脹了，人的欲望也膨脹了，產品線也越來越多，管控薄弱所潛伏的危機也在急劇形成。以這一階段的華為為例，華為如果不加強制度、流程的建設，不引進IBM等西方公司進行一系列的流程變革的話，華為可能就會死在早期的十幾年。過去15年華為向西方公司支付的咨詢費接近300億人民幣，從而構建了今天華為強大的科技工業平臺，使得華為變成一個在制度和流程上跟西方公司沒有差別的企業，但在帶來華為15年國際化高速成長的同時，流程固化、制度繁瑣化、平臺僵化、決策鏈條過長等新問題又出現了。
所以任正非說，未來華為接班人要滿足幾個條件，其中最重要的條件之一就是簡化管理的能力，簡化管理是什么概念？過去十多年，華為過于強調大平臺，強調流程的不可改變，今天，華為又要進行變革，是要強化和張揚自己的傳統基因，在工業思維和互聯網思維的結合部尋求新的組織生長點。比如華為輪值主席胡厚崑倡導的“班長的戰爭”的理念，就代表了華為新的組織變革的方向。
以華為上研所的組織變革為例，硬件和頂層的軟件架構研發堅持平臺優勢，在面向客戶方面的軟件研發，推行海豹突擊隊式的小組織運作，使組織的軀干更強大，神經末梢更靈活，反應速度更快，更互聯網化。
由此可見，管理是因時因勢而變的，呈現著螺旋式演進的軌跡，沒有所謂絕對的、永恒的好與壞。此一時也，彼一時也。但回復過往并非完全否定當下，守其優，削其劣，在修正與變革中繼往開來。
近年來，很多知名互聯網企業在內部倡導向華為學習，比如百度過去五年來一直在向華為學習，我去百度專門講過華為的“狼文化”。周鴻祎也一直在倡導向華為學習。騰訊一些高級干部是從華為過去的。
有一些知名互聯網公司的創始人說，創業之初把控企業的能力沒有任何問題，但當企業增長到幾千號人，就開始感覺把控吃力。無論什么類型的企業，當發展到一定階段，靠快速跑馬圈地形成產品規模、市場規模、人才規模，形成一定體量的時候，都會面臨最大的共同問題——人性的洞悉與把握的問題。
人性問題說到底是兩方面：如何最大程度地激發人性好的一面，同時控制住人性中破壞性的一面。人性好的方面，比如，對財富自由度的追求，追求安全感，事業心和個人成長的愿望，榮譽感等等。企業要對人性中良性的欲望進行最大程度的激發，最大程度地給予張揚，這樣的組織才會有持續的戰斗力。破壞性的一面如野心膨脹、拉幫結派、腐化腐敗，以及惰怠等，任何組織，包括互聯網公司最大的敵人難道不是人性中的這些劣質元素么？我不相信互聯網企業對此具有“五毒不侵”的免疫力。
企業早期可以靠活力、土匪精神、海盜精神，犯錯誤不怕，跌倒再爬起來，因為年輕。長大以后，許多公司，尤其是互聯網公司會突然發現自己“缺鈣”，是一個肥胖的巨人。快速成長之后，內分泌系統比如血液很旺盛，但組織的骨骼、脊椎是軟的，不成形的，用補鈣的方式來不及，也無濟于事，于是，華為走了一條全盤移植西方骨架的路子，讓“華為血”和“IBM骨骼”形成“非驢非馬”的嫁接。
卓越的企業家一定是妄想家，同時一定要有強大的理性精神。為什么只有少數企業才能發展到相當規模，一百個創業家在做同一件事情，死亡99個，才成就了一個馬云、一個馬化騰，一個李彥宏......在數萬家大大小小互聯網公司的白骨累累之上，才堆積出了谷歌、Facebook、百度、騰訊這樣的企業，就是因為這些企業在組織架構和文化兩方面都具備了二律背反的平衡力：最大程度地張揚組織活力與個人的正能量，與對混亂和人性暗能量的把控力。
傳統企業，尤其是傳統制造業要向互聯網學習開放精神、去中心化、共享、用戶導向思維等，通過自我否定、自我批判、淡化權威，來構筑公司強大的活力激發機制，把人的激情，對財富、對個人成長的這些欲望最大程度地激發出來。即使如華為這樣的具備互聯網基因的企業，也應該像今天的許多互聯網公司學習。
有臺灣記者問我，華為應該向小米學習嗎？我的回答是：當然。小米用互聯網思維做“制造業”，是具有顛覆性的創新。小米每賣一部手機都是有客戶體驗的，其所蘊含的價值潛力是巨大的。華為能夠向海底撈學服務，為什么不可以學習小米更開源、更開放的用戶導向思維呢？以及360度用戶參與和體驗的試驗精神呢？而互聯網企業也要向制造業學習，學什么？學平臺管理、流程管理、規則等等。
早期的企業可以沒有KPI，可以不追求利潤，高度扁平化……但是如果有風險資本做股東，VC最多七年就要回報，如果仍處在所謂的“互聯網”慣性上，總有一天會遇到資源的不可控、創業家理想與資本文化的沖突，一旦上市以后就必須以半年一年的財務預期持續增長。
當你哪一天沒有持續高速增長和回報的時候，資本家就會用腳來投票，投票的結果就是你必須率領團隊持續奮斗，永不懈怠地拼搏，這就要靠企業領導人持續不斷地對追隨者的欲望、活力進行激發，讓組織始終處于高速發熱狀態，以滿足資本市場的無止盡的預期。結果一是，逼出偉大的企業家——像永動機一樣思考和行動的商業領袖，他們在高增長與有效管控的平衡方面無疑是大師；之二是高速成長與管控的失衡，企業其興也疾，其敗也速。
任正非在《用烏龜精神，追上龍飛船》中把信息技術企業分成三類，說華為是做鐵皮的（任正非說，不要為互聯網的成功所沖動，我們也是互聯網公司，是為互聯網傳遞數據流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會越來越少；做信息傳送管道的公司還會有千百家；做信息管理的公司可能有千萬家。），這個稿子任正非自已起草，干部大會講完后又自己修改了49次，在董事會討論的時候，有人反對鐵皮的說法，任正非說，你們能否妥協一次，我們就用一下這個詞。文章發表后，有論者認為任正非開始露怯了。
我的理解則相反，任正非并非怯懦了，而是自信，是強大的自信。這個自信的基礎是什么？華為好不容易從紅海走向藍海，在做鐵皮的行業中，過去幾十家全球商業巨頭掀起的殘酷競爭中，一個個對手垮掉了，消失了，如今這個行業的標準都是華為與愛立信等少數巨頭確定的，今天的華為也許是歷史上最自信的時期。而管道運營商將來一定會像水電一樣成為基礎設施行業，不會再有暴利了。為管道提供水(信息)的互聯網公司則有數萬家，而且不斷有年輕人、妄想家誕生，真正處于腥風血雨般的競爭、處于紅海的是互聯網公司。
10年前，任正非就說，人類已經進入應用技術過剩的時代。20年前任正非就一再吶喊做“工程師商人”，任正非從來認為，在知識共享的互聯網時代，技術的顛覆性創新不是根本，唯有面向客戶顯性和隱性需求的創新、尤其是適應時代變化的組織創新、管理創新才代表著真正的成功。
互聯網作為一種工具，包括一種思維方式，這樣的大趨勢已經和正在重塑我們人類的今天和未來。有人講華為能活50年就相當于過去傳統企業活150年，就是因為廣泛參與廣泛開源的互聯網潮流，帶來的產品把控力、商業模式的把控力、組織文化的把控力，核心是人的把控力，變得越來越困難，越不容易。
華為今天面臨的挑戰是巨大的，是來自于互聯網的挑戰還是來自于組織惰怠的挑戰？或者說我們所有行業的各類企業，真正的挑戰是精神層面的挑戰還是來自于互聯網的挑戰，或者兩者并存，的確需要企業家們靜下心來思考，以作出應對。
也許這本身就是偽命題，我理解的互聯網精神一定包含著“開放、活力”這樣的定義，假如互聯網企業的內部文化出現惰怠，成為“巨無霸”之后走向封閉、壟斷和自大，那本身就偏離了互聯網的本質。而一切的創新無不基于組織和團隊的活力，活力是創新之魂，惰怠是創新之癌。而傳統制造型企業擁抱變化，堅持客戶（用戶）導向，堅持開放與共享，組織生態充滿活力，豈不是一種類互聯網文化？我們為什么要將傳統企業和互聯網企業做絕對化的分割呢？為什么不可以更開放一點相互學習與借鑒呢？也許我們應該回到商業組織的本質來認識眼前的許多幻象。
轉載自：移動學習前沿
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