騰訊是一家驚人的公司。自2004年上市以來，總收入、毛利和年度盈利這三項主要經營指標每年都保持兩位數增加。
在全球上市公司里，騰訊的長期財務表現僅次于亞馬遜。優異的業績揭示了騰訊在人才管理上的成功，其中最獨到之處是：騰訊把人力資源本身當成產品來運作，以產品管理的模式來管理人才。
騰訊集團人力資源副總經理兼企業發展事業群人力資源總監陳菲女士說，公司HR管理最大的特色是始終把人放在第一位，重資產（員工）、小團隊（扁平化、行動敏捷、調配靈活、經營意識和閉環管理）、大文化（開放、平等和尊重）。
與傳統企業相比，騰訊的HR管理借鑒產品管理模式，把HR本身當成一款產品來運作——產品策劃（充分做用戶需求調研）、產品設計（滿足用戶需求）、產品**（HR政策先在自己部門**）、產品優化（通過**不斷改進）、產品評審及發布（HR政策發布）、快速迭代（繼續改善），總之要適應公司業務不同階段的發展變化。
員工最寶貴
騰訊是一家成立17年的互聯網企業，伴隨著業務的蓬勃發展，員工人數也快速增長。目前，騰訊擁有超過2.4萬名員工，其中30%以上擁有碩士及以上學位，60%是技術人員，平均年齡約29歲，男女比例大約3:1。
騰訊HR核心政策是以人為本。這是人力資源所有工作的基礎。馬化騰說過，對于騰訊而言，業務和資金都不是最重要的，業務可以拓展和更換，資金可以吸引和調配，惟有人才是不可輕易替代的，人才是騰訊最寶貴的財富。“具體而言，普通員工是HR的大客戶，HR既是員工的服務者又是專業支持者，幫助他們不斷成長進步。”陳菲說，“干部和老板也是HR的客戶，HR的作用是幫助各級領導打造優秀文化、建立高效組織和形成順暢流程，同時HR充分理解業務，根據業務發展情況提供針對性的人力資源綜合解決方案。”
與傳統企業相比，騰訊的業務特點有所不同。傳統企業的產出比較有形，更容易衡量結果，對應的HR管理，采取的是科層式模式。而騰訊的產出相對無形，產品需要在使用過程中不斷去體驗，衡量的是有效性，體現的是一種用戶體驗。在這一過程中，人的作用最重要，這也是許多互聯網公司的特點。因此，騰訊的HR政策與公司業務緊密結合，去中心化、扁平化管理、層層迭代，保證每位員工都得到充分尊重和授權，保障信息流通透明和暢通。在此基礎之上，騰訊無論是選拔人、培養人還是使用人、激勵人等方面都有獨特的做法。
人才招募時，騰訊面試流程非常嚴謹和專業。騰訊與谷歌、亞馬遜等公司的招聘有異曲同工之處，員工入職時，不僅直接領導、工作伙伴甚至跨事業群合作的人員都參與到面試過程中，大家相互評介，雙向選擇，目的是全面了解應聘者的知識結構、工作背景、思考能力、綜合素質、文化適應度和潛力，找到最合適的人選。
直到現在，公司所有中級干部及以上員工的面試，集團總裁劉熾平和高級人力資源副總裁奚丹都要親自面試，這體現一種對人才的尊重。騰訊的面試不是為了面試而面試，而是相互學習的過程，騰訊也從業界優秀人才身上聽取對騰訊有啟發的洞見。
在畢業生招聘方面，騰訊的做法與眾不同，目的是找到有思想、愛學習的實力派。2014年公司推出招聘產品培訓生項目。陳菲說，“騰訊是以產品為主的公司，特別看重員工的產品思維能力、創新能力、策劃能力、運營能力和客戶意識等，所以我們在畢業生招聘這個階段就注意選出一些有潛力做產品經理的人才，加以雙導師計劃和輪崗培訓，讓這些人盡快生長。”選聘技術大伽也是騰訊在畢業生招聘的一個特色。在全球范圍內，騰訊針對碩士、博士、博士后，選拔具有技術特長的人才。
在培養員工方面，騰訊會根據不同階段進行相應的重點培養。公司發現，有一個時期，新員工特別多，管理崗位大量空缺，于是在這個年度提出輔導年計劃。這個計劃倡導每位管理者對下屬承擔“知人善用、發展他人”的責任。公司會開發一些簡易教材，從馬化騰、劉熾平開始，每位管理者都要身體力行，培養新人。HR部門還會在半年考核時做員工滿意度調查，以便檢驗計劃的有效性。
對基層、中層和高層干部的后備培養，騰訊也有各自的計劃。中層干部后備計劃叫“飛龍計劃”——從視野開拓（組織他們走出去，跟行業最優秀企業交流）到崗位實踐（將公司在戰略、產品和管理方面最需要解決的課題交給他們），并為這些人配備優秀導師，每個項目完成情況會定期匯報，總裁參與聽取。基層干部后備計劃叫“潛龍計劃”，高層后備干部也有專門的培養計劃。每到年度年底，公司會做全體干部的盤點，根據情況制定改進計劃。另外，兩年前，騰訊推出“新攀登計劃”，是針對專業技術人員晉升專家的后備培養計劃，與管理人才培養形成雙通道。
騰訊還有產品領軍人物培養計劃。騰訊人才管理的實踐發現，人選對了，其他就幾乎都對了。如果產品項目一把手不行，怎么用勁都不對。這個計劃從公司現有的中級干部中產生。挑選標準包括過去的成功經歷、經營意識、管理能力、創業激情等。
調動員工激情
一方面，騰訊已經創辦17年，另一方面，整個互聯網行業競爭異常精彩，新銳公司不斷涌現。此時，如何讓公司所有員工尤其是老員工保有工作激情？這不僅是騰訊HR考慮的問題，也是公司核心管理層考慮的重點。騰訊做法是通過機制保證，具體有兩點。
第一，組織架構的創新，保證員工的戰斗力。從游戲事業群（互動娛樂事業群）開始，公司采取游戲工作室這種模式，事實證明對激發員工的創業熱情行之有效。此種管理模式最大的特點是三個主要角色就能形成一個閉環，閉環保證了敏捷，能夠被授權、被激發。同時公司營造一個創業環境，員工與其到外面創業，不如在工作室里創業。
無論哪個工作室出成果，公司就會不斷加力扶持，也允許試錯。陳菲說，如果產品屬于前沿，大家都在探索階段，公司可以安排試錯，也可安排兩個團隊一同試錯。不是任何產品都需要試錯，要看產品性質。對于一些市場競爭特別激烈，不贏就會出現嚴重后果的產品，騰訊不會安排試錯。其他一些產品比如安全和金融產品，也不會安排試錯，因為關系重大。
“工作室創業模式”一開始還只是在小范圍里嘗試，后來在公司廣泛逐步推廣。每個工作室都有用人權、考核權、財務權、激勵權以及是否追求資源權，權限跟工作室成果和盈利狀態正相關。工作室就像一個一個小公司，這種模式令員工每天都處于一種創業激情的狀態，有效解決了員工工作熱情不足的問題。
這種模式更大的作用是激發了公司創新的內在活力。目前，在全球行業排名中，騰訊游戲已經從第8位一躍到第1位。工作室這種成功模式，厥功至偉。后來這一模式被推廣到無線事業群和社交網絡事業群，效果也很明顯。現在騰訊一些安全產品、瀏覽器產品都躍升到行業榜首位置。
第二，人才活水。這是騰訊兩年前推出的HR政策。當時公司發現，一些工作時間比較長的員工產生了職業倦怠，需要在公司內部創造一個優良的生態系統，因此就提出了“人才活水”概念。只要員工本人發起，又有單位接收，其所在單位必須在3個月之內無條件放人。在微信事業群中，大約60%的員工通過內部人才市場獲得，極大地支撐了這個事業群的快速發展。“人才活水”政策最大的特點是：在整個公司內盤活人才，人盡其才。
文化的力量
在HR管理上，最佳做法不是靠人治，也不是靠政策而是靠文化。文化是公司里經過長時間形成的一種共識和規范，它引導大家的一致行動。
在騰訊，年輕員工比較多，特別是80后、90后員工。管理這些員工，靠領導自上而下的命令，鮮有人買賬；靠冷冰冰的條文，也不大見效。另外，騰訊每年空降的人才非常多，既有來自谷歌、Facebook、甲骨文、微軟、三星這些跨國企業的精英，也有來自投行、咨詢公司、媒體的優秀人才，大家文化背景不同、經歷各異，怎么把這些人凝聚在一起？騰訊的做法除了提供平臺之外，主要還是靠文化，通過打造一種開放、平等和尊重的文化，靠文化的魅力解決個性差異和融合問題。
以開放為例，騰訊有干部，是畢業后從普遍員工一直升到副總級。只要員工表現出強大的能力，騰訊就會提供機會和舞臺，讓他們快速發展。騰訊的空降人才，也會發展得如魚得水。大家都能團結在騰訊這個大家庭里，跟公司開放和包容的文化分不開。
騰訊內部有一個樂問BBS平臺，大家都是實名制。員工可以在上面提出任何關于業務、管理等問題，有個別的帖子會有2萬多個跟帖，大家討論非常熱烈。陳菲說，有一次，一位員工吐槽一個產品不好用，馬化騰也參與了討論過程，跟大家一起集思廣益想辦法。
中國互聯網企業整體雖然比較年輕，處于朝陽發展軌道，但在管理方面，騰訊時刻保持警醒，隨時準備應對各種挑戰。陳菲說，在HR方面，公司當下特別注意的是杜絕大企業病。大企業決策慢、層級多、流程長、溝通成本高、與市場響應時間長，這樣就會摧毀公司的創新根基。騰訊的應對這一挑戰的主要方法，還是“打造扁平化組織”和“干部能上能下”。
李全偉是《哈佛商業評論》中文版首席編輯。
來源：《哈佛商業評論》
作者：李全偉
轉載自：中人網
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