新常態下，人才供應鏈成為21世紀HR的嶄新課題，也是企業最為關注的管理問題之一，經濟技術的發展和互聯網對傳統產業的沖擊，在管理的扁平化、項目化、去中心化的浪潮中，人力資本主權時代悄然到來，人力資源管理向人力資本管理轉型，人才碎片式管理向人才供應鏈管理方向發展成為必然趨勢。
能否系統地發現人才、使用人才、降低人力資源開發的盲目性，提升人才的效用并保持低庫存、均衡的人才供給，以及實現組織能力的提升，關系到企業戰略能否實現和企業經營的成敗。現在組織所面臨的人才管理方面很多失調的現象，均與傳統的、靜態的人才管理模式在發展的過程中體現出的應用局限密切相關。企業須在動態過程中管理人才, 只有形成了動態的鏈，才能獲得人力資本投入的效應最大化。因此，打造人才供應鏈系統，構建人才全面管理體系去滿足企業轉型和成長對人才的需要成為當務之急。
一、人才供應鏈思想的提出
供應鏈管理中的精益思想核心主要包括三個方面：首先，是Just In Time；其次，是杜絕一切浪費，第三，是柔性靈活的方式。精益的本質是以低成本的方式構建滿足市場多品種、小批量需求的快速反應機制。
精益管理思想被應用到在人力資源管理領域，就形成了人才供應鏈管理思想。人才供應鏈管理模式是在2008年由沃頓商學院的Peter Cappelli教授提出并應用于人力資源管理。人才需求預測相當于產品需求預測；以最具成本效益的方式培養人才相當于以成本最低、速度最快的方式生產產品；外部人才招聘相當于把制造流程的某些環節外包；繼任規劃相當于確保及時交貨。內部人才通道管理的有關事宜和挑戰，即員工如何通過崗位培訓和經驗積累不斷取得進步，也類似于產品供應鏈移動的情形。
落地業務戰略、建設組織能力、盤活關鍵人才打造核心人才梯隊、及時高效補足關鍵崗位、提高人才效率和效能，都會給企業帶來巨大的產出，而人才供應鏈正是解決以上問題的有效法寶。人才供應鏈體系化建設不僅對HR管理提出了新的思維和方法，同時也是企業打造核心競爭力的基礎和源泉。基于人力資本研究的本質、基于人力資源管理創新的新動態，人才供應鏈TSC-6T管理將前瞻性的人力資源管理思想與企業經營實務進行融合，系統化提出高效人才供應鏈建設的方法論。
二、人才供應鏈TSC-6T管理模型
人才供應鏈TSC-6T管理模型系統闡釋了本地化的人才供應鏈理論與創造卓越績效的實操方法，是基于企業戰略與動態人才管理，以勝任素質模型、任職資格體系為核心，系統分析人才標準、人才盤點、人才規劃、人才培養、人才供給、人才效能等高效人才供應鏈建設的主要內容，建設支撐企業戰略、提升組織能力與員工發展的“人才蓄水池”和人才管理的動能機制，最大化人才供給JIT（JIT即JUST IN TIME,及時供給），通過相應的方法、流程與系統搭建，全面提升企業人力資源管理能力和組織能力。
三、人才供應鏈TSC-6T管理的建設原則主要體現在以下五個方面
1、關注企業戰略、組織價值與員工發展,建設人才供應鏈TSC-6T的外環。
人才管理要從“HR人才管理模塊”外延，首先要依據企業的戰略和目標，考慮怎樣將人才和企業戰略以及績效掛鉤，怎樣管理人力資源能為企業創造價值；其次，基于未來做戰略性的人才布局，建立起動態的人才供應和管理機制。第三，要關注企業組織核心價值的同時，也要關注員工的個人發展，并將兩者高度統一，從而提升高績效的組織能力。
2、以勝任素質模型與任職資格體系為核心，建設人才供應鏈TSC-6T的內核。
內核越強大，則對六環的支撐就越有力。基于勝任素質模型和任職資格體系，構建以能力為核心的人才管理動態循環，開辟職業發展通道、設計職業發展里程碑、確定職業發展起跑線、明確職業發展規劃、實施職業發展激勵、形成“基于能力+任職資格標準開發”體系，形成動態人才庫的有效循環。
3、以JIT供應鏈管理思想為基礎
人才供應鏈JIT核心思想主要包括：第一，通過內培與外聘相結合的方式管理人才需求風險，并平衡這兩種做法；第二，適應人才需求的不確定性，縮短人才需求預測的時間跨度，實行動態管理；第三，提高員工培養的投資回報；第四，平衡企業與員工的利益關系，保護投資成果。
4、強化數據驅動的人才管理
通過人才能力庫進行“人力資源內部與外部采購”來確保快速高效的人才需求；部署支持企業戰略與經營策略的HR流程來支持公司的核心業務流程；通過提供人力數據標準來實現高效的人才管理，實現數據庫管理與流程優化和簡化，調整人力資源人員的角色和職責，真正實現基于IPMA素質模型的HR管理角色轉變,使HR成為戰略伙伴、變革的推動者、職能專家、員工的領跑者。
5、實現內環的動態循環
在以上四個原則的基礎上，動態管理人才標準、人才盤點、人才規劃、人才培養、人才供給、人才效能等人才供應鏈主要活動，達到有效循環，相互依托相互支撐。
四、依據人才供應鏈TSC-6T管理模型，六步打造高效人才供應鏈
1、確立人才標準（第一步，人才標準）
建立能力素質模型與任職資格體系，確立人才標準，是高效人才供應建設的前提。人才供應鏈從基于事物的傳統人事管理、基于崗位的現代人力資源管理，轉向基于能力的管理，人才供應鏈建設應該從人力資源具體業務上體現能力的因素，確立的人才標準同人力資源管理的其他模塊須進行有效地融合。
2、做好基于能力的全面人才盤點（第二步，人才盤點）
做好基于能力的全面人才盤點，是高效人才供應鏈建設的基礎。人才供應鏈的基本假設是全面的人才培養與團隊協同組合，沒有完美的個人，但團隊可以做到完美，通過能力素質、任職資格體系來管理能力，強調團隊與組織能力的建設。從素質模型的搭建開始，企業就進入了基于能力的人才盤點，這種盤點是利用技能矩陣從數量和能力兩個維度進行，從而使團隊能力的最優化，形成協同作戰，并打通人才盤點和人才補給之間的通道。
人才供應鏈體系下的人才盤點包括對人才總量（含結構和數量）的盤點、人才利用率（含效率和業績）的盤點以及人才質量（含知識技能和能力）的盤點。基于以上盤點獲取有效數據，獲取及時、準確的信息，提升人力資源管理效率，為企業決策或人才決策提供依據，并大幅提升決策的準確度。
3、進行長短期相結合的戰略性人才規劃（第三步，人才規劃）
互聯網時代，在市場環境、人才市場和企業戰略變化不斷的情況下，人才管理與規劃需要順應外界變化，建立針對用人標準和人才需求及時更新的機制，確保人才管理和供給模式能跟上快速變化的要求，其中的關鍵在于HRBP或業務部門領導真正的參與到人才規劃中來，基于企業戰略目標和業務牽引機制做好長短期的戰略性人才規劃，將長短期的人才規劃相結合，將人才規劃實現的結果與業務戰略的發展相匹配，選擇合適的渠道和方式，以降低人才成本，提升人才使用效率。
4、內部鏈和外部鏈相結合，實現及時靈活的人才補給（第四步，人才供給）
建設人才供應鏈，主要是建設兩條鏈，一是人才補給內部鏈，通過企業自身的人才開發機制和人才培養來完成，二是人才補給外部鏈，由外部招聘的及時供給來完成。人才供應鏈下的人才補給需要完成四個轉型：一是由***轉為及時補缺；二是基于業務發展速度確定內供和外引的結合度；三是整合資源建立外部人才庫；四是創建基于業務牽引的內部流動機制。
5、建設高效企業培訓體系和創新人才培養模式。（第五步，人才培養）
隨著經濟結構的轉型升級，互聯網技術的大面積覆蓋，新生代逐漸成為員工主體，這對本就步履蹣跚的傳統培訓體系帶來了巨大的挑戰，人才供應鏈內部鏈重要性更加凸顯。實施人才供應鏈架構下人才培養，其目標是關注人才培養的投資回報率，其主旨是強調企業自身的造血功能，強化企業自身的人力資本開發，建設的核心內容是發揮企業自身長處，揚長避短，建立符合自身企業和行業特點的高效培訓體系和創新人才培養模式，同時結合互聯網時代新的學習技術和學習產品，實現培訓到學習的跨越，強調互聯網時代的HR管理迭代、培訓需求動態預測、從小批量多批次的人才JIT培養方式到培訓方式的柔性改變、培訓與績效循環打通、基于人才庫的培訓體系構建、互聯網時代新的培訓技術、工具的運用以及學習方式的變化等方面。
6、提升人才效能、團隊效能、組織效能，構建組織能力。（第六步，人才效能）
如何構建組織能力，如何整合關鍵人才和團隊的協作模式進而產生高績效，使人才效能、團隊效能和組織效能發揮加乘而非相抵的效果，是人才供應鏈建設中組織能力建設的方向。能否真正理解怎樣最好地管理和評估員工的績效和能力，從戰略到執行中增值人力資本，構建組織能力，顯示出企業的人力資源管理水平和境界。真正有效的績效、能力管理和評估，可以激勵員工自覺“跳起來”去達到更高的標準，使人才和組織同時獲益。企業業務部門和HR應努力不斷提高組織效能機制而不僅僅是停留在建立一個完善的績效評估體系上，關注員工投入與員工保留，提升人才效能，構建組織能力，支撐企業戰略發展。
高效人才供應鏈建設需要全方位考慮企業戰略與目標、組織與價值、雇傭觀與企業文化等要素，將員工的職業發展與企業發展相結合，同時借助人力資源決策數據驅動，使組織的人力資本投資與員工個人價值均取得最大的回報。
高效人才供應鏈的建設不僅是持續、系統的工程，最重要的是觀念的改變，管理的迭代，在日新月異的互聯網時代，構建人才供應鏈體系必將強健企業的組織能力，加速企業“人才工廠”的建設，在增值人力資本的同時給企業帶來巨大的產出，人才供應鏈建設這個嶄新和極具價值的課題，值得優秀的企業家、經理人和HR攜手一起來傾力投入！
（轉載自：中人網）
